Schon immer war die Zielerreichung in Unternehmen eine der wichtigsten Aufgaben, an denen Team und Führung gemeinsam arbeiten mussten. Besonders in grösseren Organisationen sind Methoden gefragt, die Teams in der Zusammenarbeit unterstützen und mit denen sich Ziele abteilungsübergreifend abstimmen lassen.
Hinzu kommt nun auch die Tatsache, dass die durch die Digitalisierung ausgelöste volatile, unsichere, komplexe und ambivalente Geschäftswelt (VUKA) für Zerstreuung sorgt. Um sich auf diese Bedingungen abzustimmen, müssen Teams Selbstständigkeit beweisen. Agile Methoden können Organisationen bei der Führung von Teams massgeblich zum Erfolg verhelfen.
Im Silicon Valley hat sich besonders eine sehr beliebte Methode etabliert, die in Unternehmen wie Google ein Erfolgsrezept darstellt: Objectives and Key Results. Die Geburtsstunde der Management-Methode geht in die 1970er Jahre zurück. Bei Intel wurde sie erfunden, 1999 kam sie zu Google.
Mit diesem Beitrag wollen wir Unternehmen dabei unterstützen, die OKR-Methode besser zu verstehen und sie richtig anzuwenden.
Zunächst wollen wir die Begriffe Objectives and Key Results ins Deutsche übersetzen. “Objectives” aus dem Englischen bedeutet Ziele und “Key Results” sind Schlüsselergebnisse. Im Zusammenhang stehen die beiden Begriffe so: Ziele, und zwar nicht mehr als 5 für jedes Quartal, werden von Unternehmen, Abteilungen und Mitarbeitenden formuliert. Zu jedem Ziel werden dann nicht mehr als 4 Schlüsselergebnisse bestimmt, welche für quantitative Messungen dienen. Die Objectives und Key Results zusammen werden OKR-Set genannt.
Der Kerngedanke der Management-Methode ist es, die übergeordneten Ziele für die gesamte Belegschaft sichtbar zu machen und auf diese hinzuarbeiten. OKR ist darauf ausgerichtet, langfristig und abteilungsübergreifend strategische Unternehmensziele zu verfolgen. Durch die zyklische Erreichung der Etappenziele oder auch Key Results wird Transparenz geschaffen und mithilfe messbarer Daten konkrete Erfolge ermittelt.
Normalerweise bevorzugen viele Unternehmen einen Zyklus von einem Quartal. Dies ist aber keine feste Regel und kann deswegen auch je nach Unternehmen und Projekten schwanken. Der Zeitrahmen kann sich von 2 bis 6 Monate erstrecken. Dabei wählen Teams meist kürzere Zyklen, wenn sie wissen, dass die Ziele eventuell schwer zu erreichen sind. Bei langen Zyklen läuft das Team Gefahr, den Fokus zu verlieren.
Die messbaren Key Results bewegen sich in einer Spanne von 0 % – 100 %. Bei einem Wert von 60 % – 70 % kann man davon ausgehen, dass das Ziel erreicht wurde. Mit einem solchen Zielsetzungssystem entwickelt sich zusätzlich ein positiver psychologischer Effekt: Die Erwartungshaltung der Zielerreichung ist realistisch und lässt Raum für Verbesserungen. Somit wird der Ehrgeiz geweckt, die 100 %-Marke zu erfüllen.
Die agile Beschaffenheit der Methode ist darauf ausgelegt, schnelle Reaktionen zu ermöglichen. Durch die zyklische Einteilung der Ziele werden diese besser angepasst im Gegensatz zu anderen Methoden, in denen nach längeren Perioden ausgewertet und bei denen dabei meist der eingeschlagene falsche Weg nicht korrigiert wird. Besonderer Fokus liegt nicht auf dem Arbeitsprozess, sondern auf dem Ergebnis dieser Arbeit. Alle Teams sind berechtigt, Einsicht in die OKRs anderer Teams und Abteilungen zu gewinnen. Alle teilen das Wissen über den Weg zur Zielerreichung und den aktuellen Arbeitsstand. Damit können Arbeitsschritte verringert und eine reibungslose Abstimmung gesichert werden. Das ambitionierte OKR-Modell bietet Teams und Unternehmen eine Struktur, in der sie sich sukzessiv über ihre persönlichen Anforderungen hinaus verbessern können. Es wird sich dabei auch nur auf die essentiellen Aufgaben konzentriert, die der Verwirklichung des übergeordneten Ziels unmittelbar nutzen, ohne Ressourcen zu verschwenden.
Besonders die eingebaute Retrospektive ist ein wichtiges Element, um im geschützten Raum nicht nur die Messdaten und Prozesse zu ermitteln, sondern auch die Teamdynamik und den Zusammenhalt zu festigen. Rückblickend wird über das “Wie” der Arbeit gesprochen. Dies kann meist sehr emotional ablaufen. Jedes Mitglied in den Meetings hat das Recht, seine offene Meinung auszusprechen. Es werden nicht nur Blockaden in der Kommunikation gelöst, auch entsteht eine intimere Verbindung innerhalb des Teams, weil Stärken und Schwächen offengelegt werden. Damit bei solch einer Sitzung kein Chaos entsteht, gibt es ebenso für Retrospektiven klare Strukturempfehlungen von Experten. Im Grunde sollen sie immer konstruktiv ablaufen, d. h. es sollte immer ein Mehrwert für das Team und den Zyklus gewonnen werden.
Alle Teams, Abteilungen und Organisationen haben Einsicht in den Arbeitsablauf und den aktuellen Stand. Jeder weiss also, wer an was arbeitet und wo Baustellen sind, für die noch Hände benötigt werden. Hiermit können glatte Abläufe garantiert werden, während gleichzeitig eine mühelose Vernetzung vonstattengeht.
Hinsichtlich der unvorhersehbaren Änderungen und der steigenden Komplexität auf dem Marktgeschehen, kann sich mit dieser Methode reaktiv angepasst werden. Die Quartalsmeetings zum Abgleich der Messwerte und deren Beitrag zur Zielerreichung im Hinblick auf volatile Umstände helfen den Teams dabei, zielführende Modifikationen vorzunehmen. Mit dieser flexiblen Arbeitsweise werden die durch VUCA gegebenen Bedingungen angemessen kompensiert.
Teams und Belegschaft fühlen sich durch die selbständig formulierte Zielsetzung persönlich durch ihren Beitrag an das Unternehmen gebunden. Durch den “Mein Baby”-Effekt wird also die Anteilnahme verstärkt und dadurch auch die Produktivität gesteigert, nicht zuletzt deswegen, weil alle genau wissen, worauf der Fokus liegt. In der klar strukturierten dynamischen Arbeitsweise ist das Konfliktpotenzial gesenkt. Folglich fühlen sich die Mitglieder motivierter.
Ein grosser Vorteil entsteht für Unternehmen beim effektiven Planen und Einteilen der benötigten Ressourcen, da die Abstimmung durch die transparente Systematik wesentlich vereinfacht und die Fehlerquote verringert werden. Kosteneinsparungen und die Mitarbeiterentlastung sind positive Konsequenzen.
Geringes Konfliktpotenzial, hohe Anteilnahme und ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit festige dauerhaft die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter. Zudem erzielt das Unternehmen mit verringertem Konfliktpotenzial und niedriger Arbeitsbelastung eine stressarme Arbeitsumgebung. Somit können Sie die Gesundheit Ihrer Belegschaft auf lange Sicht schützen.
Die OKR-Methode ist eines der Erfolgsrezepte des Giganten Google. Unternehmen mit solch einem Grössenausmass können damit reibungslose Strukturen für Arbeitsabläufe schaffen. Transparente Vernetzung, agile Anpassung und ein abteilungsübergreifender gemeinsamer Rahmen, der durch die übergeordneten Ziele konkret definiert wird, steigert das persönliche Wohlbefinden der Mitarbeiter und entlastet gleichzeitig Führungskräfte. Besonders auch für hybride Arbeitsmodelle ist der Ansatz der regelmässigen Meetings und Abstimmungen gut geeignet, um ortsunabhängig Projekte zu verwirklichen.
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Extra Info:
https://www.impulse.de/management/unternehmensfuehrung/okr-methode/7311743.html#Was_ist_die_OKR-Methode https://www.impulse.de/management/fuehren-okr-methode/7608966.html
https://www.projektmagazin.de/glossarterm/okr-objectives-key-results
https://www.it-agile.de/agiles-wissen/agile-teams/was-sind-retrospektiven/